ワークフロー総研メディア開設記念対談、働き方とワークフロー（前編） ～変わる働き方、社会の価値観～

　本記事はワークフロー総研 フェロー 沢渡 あまね氏と、ワークフロー総研 所長 岡本が、働き方とワークフローというテーマで実施した対談をまとめたものです。
　ワークフロー総研を通して働き方にどのように貢献していきたいか、今何が最も課題であるかなどを考え、今後ワークフロー総研でどのような活動や発信をしていきたいかを語りました。

＜対談者プロフィール＞

沢渡あまね氏

ワークフロー総研 フェロー、業務プロセス/オフィスコミュニケーション改善士。
企業・自治体・官公庁などこれまで300を超える組織のワークスタイル変革、組織風土改革、マネジメント変革を支援。著書『職場の問題地図』『職場の問題かるた』『仕事ごっこ』『業務デザインの発想法』『チームの生産性をあげる。』など多数。

ワークフロー総研 所長
岡本 康広

ワークフローシステムを開発・提供するエイトレッドの代表取締役社長も務める。
ワークフローを出発点とした働き方の見直しが意思決定の迅速化、組織の生産性向上へ貢献するという思いからワークフローの普及を目指し2020年4月、ワークフロー総研を設立して現職。エイトレッド代表としての知見も交えながら、コラムの執筆や社外とのコラボレーションに積極的に取り組んでいる。

～今回対談を実施した環境～

緊急事態宣言を受け、沢渡氏は浜松、岡本は東京から、Zoomで対談を行いました。

身近に起きるコミュニケーションの変化

岡本：沢渡さん、本日はどうぞよろしくお願いします。

沢渡：こちらこそ、どうぞよろしくお願いします。

岡本：沢渡さんにワークフロー総研 フェローに就任いただいたのは、Facebook Messengerでメッセージを差し上げたのがきっかけでしたね（笑）

沢渡：そうですね！　

岡本：『仕事ごっこ』を拝見して、すぐにご連絡を差し上げたのを覚えています。まさにワークフロー総研が持つ問題意識と一致していて、また、ワークフローという観点から切り込める課題を多く取り上げられていたので、ぜひ一緒に働き方について考えていきたいと思ったんです。

　ところで、沢渡さんが今の活動をされているきっかけはなんだったのでしょうか？私がワークフロー総研を立ち上げたのは、ワークフローの認知度を上げていきたいという思いからです。すでにワークフローシステムを導入されている方でも「ワークフロー」というそもそもの概念を知らないでいるということもあるんです。よりツールを活用してもらうために「ワークフロー」を広める活動として今実態調査や、事例、こうした対談を記事にしたりコラム執筆なども行っているところです。

沢渡：私もワークフロー総研で皆さんのお役に立てるのをとても楽しみにしています。
　さて、私が働き方に関して疑問を持ったのは新卒の頃にさかのぼります。スウェーデン、デンマークなど北欧諸国に出張で訪れた際、日本と現地の働き方のギャップに驚き、戸惑いを覚えたからです。訪れた諸外国では出社・退社の時間は自由、音楽を聴きながら仕事をしたり、服装の規定もありません。自分が仕事をしやすい自由なスタイルで働いていました。金曜日の夕方頃になると、社員や社員の家族でBBQをして親睦を深めていたりもしました。このようにとても自由に、そして楽しそうに働いていました。

　他方私は帰国すればスーツネクタイで満員電車にもまれ出社をし、サービス残業しながら働いていました。私だけでなく、会社全体がそういった環境でした。

　それ以降キャリアを積む中で自分が持った違和感や疑問を言語化し、理解できるようになっていきました。そうして今の課題感が明確になり、私の今の活動の原点になっています。

　ただ、サラリーマンを辞め、フリーランスとして活動を始めた2014年当時は、こうしたことを訴えても見向きもされませんでした。当時に比べて今は、働き方改革に対する風向きはだいぶ変わったように感じています。

岡本：確かにおっしゃる通りですね。お客様にも段々と変化が起きていると思っています。特にコミュニケーション面で、対面やオンラインのコミュニケーションツールを使い分ける方も増えてきました。
　私も昔ながらの働き方で働いてきた経験があるわけですが、お客様の変化に合わせて自分たちも変わっていく必要があると感じています。その輪をもっと広げるためにワークフロー総研の活動に注力しているというわけです。

それぞれ感じている、働き方に関する価値観の変化

沢渡：岡本さんがお客様の変化を感じているとおっしゃいましたが、その変化の背景に私は「旧来製造業モデル」の働き方からの脱却という流れがあるのではないかと考えています。

岡本：どういったことでしょうか？

沢渡：はい。これまでの日本は製造業が産業としても強く、その働き方が他の業種・業界の仕事であっても踏襲されていると考えています。私はこれを「旧来製造業モデル」と呼んでいて、その組織の特徴をまとめたスライドがこちらです。このスライドの右側はこれから目指すべき組織の特徴を示しています。

　これまで一般的だった働き方はこの旧来製造業モデルで作られた人事制度、業務設計に基づくものです。これが今後右側のイノベーションモデルに変わっていくわけですが、モデルイメージ図の下部分にまとめたコミュニケーションや制度・風土がその変化に追いつかないでいると、あちこちで課題が噴出することになります。

＜作：沢渡あまね/画：noa＞

岡本：沢渡さんがよく使われるキースライドですね。先に述べたお客様とのコミュニケーションの変化は、チャットツールやWeb会議システムといったITツールが普及してきたということもありますが、やりとりする双方のマインドが変わってコミュニケーションの手段の変化も受容し、よりオープン型のモデルに近づいているともとれます。

沢渡：ITツールと組織モデルの変化とどちらが先かという話もありますが、組織同士の壁や物理的な距離、時間の壁などを取り払って個々人がつながることを実現するITツールは、左側から右側のモデルに移行するために、大いに貢献すると思います。

岡本：そうですね。Web会議システムやチャットツールはもちろん、グループウェア、そしてワークフローシステムなど、コミュニケーションの目的や特性によって手段を選べるようになっています。

　イノベーションモデルのイメージ図通り、縦割りや一方向的でない個々人のつながりを作るには、コミュニケーションをどうとれるようにするかが肝になりますよね。コミュニケーションルートを素早く確立し、意思疎通の交通整理をし、意思決定までを滞りなく進行するーーここまでセットで整えられればいいですが、規模を広げていくとなかなか対面、従来使っているメールや電話だけだと限界があるので上記のようなITツールを活用してほしいと思います。

　専門性の異なる個々人が集まれば、組織は活性化しますし、可能性も大きく広がります。

沢渡：おっしゃる通りだと思います。私がテレワークを推進、詰まるところ、ITツールの活用を推進するのも、個々人がそれぞれの価値を発揮して活躍しあうイノベーションモデルの組織作りには、距離や時間の壁を取り払ってくれるITの力が不可欠だと考えているからです。

　しかし現実はまだまだ...... コロナ禍のメディアでは随分「紙、ハンコ問題」に苦戦する方々の実情が報道されていました。

岡本：「紙、ハンコ問題」は単に効率性・生産性を下げてしまうだけでなく、働く場所、時間を限定してしまうので柔軟な働き方の実現も妨げてしまうのが問題です。その他今日本が抱えている課題は旧来製造業モデルの文化に囚われている部分が少なくないでしょう。ITツールはじめ、それぞれの組織にあった手段でイノベーションモデルへシフトすることが企業には求められていると言えますね。

自由な働き方の模索、その課題は？

岡本：ちょうど組織のマネジメントの話が出ました。テレワークなど自由な働き方ができるようになると、社員がサボらないか、離れた場所でもパフォーマンスを発揮できるか懸念する管理職、経営者も多いと思います。個人にとっては自由な働き方が選べるようになる一方で、その分求められる成果のハードルも上がると思いますが、その点はどのように考えていらっしゃいますか。

沢渡：確かにセルフマネジメント、そしてパフォーマンス管理は必要になりますから、求められる成果や、そのプロセスにおけるコミュニケーションは当然変わると考えています。しかし成果を出せば、どのように働いても問題はないと言えます。ただ、この働き方は仕事のタイプ、人の特性によって適応するかどうか見極める必要があるでしょう。

　仕事のタイプはおおよそ、オペレーション型とクリエーション型に分けられます。オペレーション型は週5日、8時間働くような固定化された働き方です。決められた範囲、決められた業務を運用する仕事でこの働き方が多く見られます。

　他方クリエーション型は新しいアイデアを創造するなど、これまでにないことに挑戦する仕事です。新規事業企画などが当てはまります。こちらは創造性と成果を期待されるため、働く場所や時間を限定する必要がありません。オペレーション型と異なる働き方で働いていいはずです。

　これはどちらが優れている、どちらが良いというものではありません。前述した通り、業務内容や人の適性や志向によって選択できることが重要だと考えています。これまで「働き方」といえばすなわち「週5日8時間、オフィスで働くこと」という方程式が成り立っていました。しかし今日においては自分の適性ややりたい仕事に応じて、それぞれが新しい働き方を考えていく必要があるのだと思います。

岡本：まったく同感です。選べることが大事ですね。その選択肢を支えるのがITツールであると思います。それぞれの役割や責務を適切に果たせることが重要であって、これから様々な業種・業界・職種で適切なやり方を模索する動きは活発になるのではないでしょうか。この流れは歓迎したいと思っています。

沢渡：ピラミッド型の組織で固定化されたコミュニケーションを続けると、人の主体性や自律性が育ちません。長年、この組織形態が日本の勝ちパターンであったかもしれませんが、もっと具体的に、例えば職種ごとに勝ちパターンがあってもいいんです。むしろこれからは個別にどういった働き方、勝ちパターンがありえそうか、どんどん議論を交わす必要があると思っています。

　また、こんなエピソードもあります。とある企業がテレワークに関する社内アンケートを実施した時のお話です。その会社では、一部の部署だけでテレワークを実施していました。そのためテレワーク対象外の部署の社員から「不公平だ」との声が挙がるかと思いきや、結果はその逆、社員の反応はむしろ好意的だったというのです。詳しく結果を見てみると「自分や家族に何かがあったとき、社内にテレワークできる部署があるのは安心だ」という声が寄せられていました。今自分が従来の働き方であっても、企業自体は柔軟な体制をとれる組織であることが、テレワークの導入で社員に示されていたのです。それが社員の心理的安全性につながっていることを示す結果でした。

　このエピソードしかり、今日岡本さんとお話してきたこれまでの流れを総括しますと、価値観や慣習が変われば、組織や個人が互いに求めるものや、評価する軸も変わってくるということが言えるのだと思います。

岡本：そうですね。すでに全国で非常事態宣言は解除されていますが、コロナ禍という危機的状況は、組織や個人がどのように適応しようとしたのか、試験薬的な役割があったのかもしれません。組織や個人が環境に合わせてそれぞれどのように変わるか、そもそも変われるのかどうか、問われているように思いますね。