これからの働き方を考える

デジタル稟議が経営を最適化し、スピードを向上させる

デジタル稟議が経営を最適化し、スピードを向上させる

2020年はコロナ禍を受け、日本全体で官民問わず脱ハンコが進んだ年でした。この状況はワークフローを使って業務改善を進めるためにも喜ばしい変化とも捉えられます。

その一方で、「とりあえず物理的なハンコをやめてみたけど、それだけでは不十分なのでは?」といった声も私自身聞いています。確かに長年の慣習であったハンコをなくすだけでも各種方面への調整等、大変だったと思います。

しかし、脱ハンコはそれ単体だけでは劇的な効果は生み出さないことも事実です。

脱ハンコの本質は「無駄をなくす=マイナスをとりのぞく」だけではなく、デジタル化もセットで行うことでより強力に経営を効率化する=経営にプラスの効果を生む武器になり得ます。

そこで今回は社内フローの代表格である稟議のデジタル化、すなわち「デジタル稟議」に焦点をおき、脱ハンコのネクストステップについて、解説していきます。

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「デジタル稟議」とは何か?

「デジタル稟議」とは、デジタル基盤の上にビジネスの仕組みや経営を再構築していく中で、稟議=企業の意思決定の場をデジタル基盤に移すことを指します。これにより、経営の効率化を図り、生産性とともに競争力も上げることを目指します。

「デジタル稟議」=「脱ハンコ」ではないのか?と思われる方もいるかもしれませんが、冒頭で取り上げた通り、物理的な押印をなくしただけでは「デジタル」の部分が足りていません。

また、本来の脱ハンコによって達成したい経営効率化の目的を満たすにも不十分であると考えます。それでは、「脱ハンコ」と「デジタル稟議」の違いはどこにあるのでしょうか?

「脱ハンコ」は言うなれば「無駄な押印をやめること、ハンコ(承認)の電子化をすること」で、無駄な業務の削減やペーパーレス化の効果があります。他方(脱ハンコの上で)稟議のデジタル化=「デジタル稟議」は、ペーパーレス化による組織全体の業務効率の改善、生産性向上による企業変革、そして意思決定の迅速化が本質です。

脱ハンコの効果は現場現場の業務効率として感じられるとすれば、デジタル稟議の効果は経営全体に現れます。

時代のスピード感に乗り遅れることなく、現場と経営層が一体となって変わり続けなければならない今日において、現場の業務効率化もさることながら意思決定の迅速化も同時に進められる「デジタル稟議」への移行が企業に求められていると言えるでしょう。

以降の段落では、デジタル稟議を取り入れると具体的にどのような場面で経営に変化が見られるのか、お伝えします。

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デジタル稟議で変わる経営の4つの場面

1.意思決定の迅速化(経営スピード・精度を上げる)

デジタル稟議のメリットにはまず、脱ハンコやペーパーレスによるコスト削減のほか、オペレーションの簡易化、即時化、正確化が挙げられます。いつ、誰が、何をどのように判断して承認・決裁されたのか、ログが残ることでいつでも参照でき、知見として資産化、コンプライアンス面でもメリットがあります。

同時にデジタル化によって意思決定も早くなり、中小企業に重要となるスピード経営が実現します。加えて貴重なビジネス機会の損失を防ぐことにも繋がります。

2. 無駄な会議、支払い等を削減(仕事の見える化)

デジタル稟議は時間や場所にとらわれないので無駄な会議がなくなります。稟議では複数の関係者が提案内容を理解した上で承認が行われますが、時間や場所にとらわれないため、承認者は十分な時間を確保して、冷静な検討が可能です。つまり、稟議の質が向上します。

また、様々な契約にもとづく支払いや発注内容が全て見える化され、検索性も向上します。そのため過去のコストの棚卸しができ、定期的に時間やコストの無駄を削減する活動に繋がります。

3. 社内ルールを定義するきっかけに(職務権限規定や業務ルールを見直せる)

上場企業であれば内部統制の基準が明確に定められていますが、それ以外の会社では、実は明確な職務権限規定や業務ルールがないという会社も少なくありません。

デジタル稟議は社内ルールを作る、もしくは改めて見直すきっかけにもなります。例えば、最終決裁までに関わる関係者が多いと感じていれば、今までなんとなく共有だけしていた人、なんとなく承認をもらっていた人が見直しの対象になります。

デジタル稟議導入をひとつの機会として、本当に共有・承認が必要な人にだけ稟議の対象者にしていくプロセスに変えていきましょう。そしてこのプロセスは職務権限規定や業務ルールの見直しにも繋がります。

デジタル稟議の観点で社内ルールを作るということは、会社の意思決定に誰が関わり、どのルートで行うかその道筋を決めるということです。まだ社内ルールがない企業の皆さんも、これを機にルール作りに取り組んでみてはいかがでしょうか。

4. コラボレーション経営の実現(社内の知見・集合知)

デジタル稟議の最も高度でイノベーティブな活用方法はコラボレーション経営の実現であり、私はこのメリットを最も強く推したいと考えています。第4回の所長コラムでデジタル稟議は企業全体の過去から現在までの意思決定内容とそのプロセス、つまり知見が集まっている「集合知」であることを解説しました。

世の中のスピードが加速化する現在、自分一人、自社のみだけではこの変化していく状況に対応できません。「集合知」というのは、他者の力を活用するという考え方であり、変化を乗り越え、新しい価値を作る土台になります。過去の意思決定の歴史や社内・外の知見をいかに積み上げ、活用できるかが企業の成長力の差に繋がるでしょう。

これを実現するには形骸化したプロセス、稟議の内容をただ回していくのではなく、稟議の本質である起案→アイディア付加→意思決定を繰り返し、自社の知見を蓄積していくことが必要です。そのきっかけがデジタル稟議なのです。

デジタル稟議、中小企業こそ経営資源の有効活用を

私は、デジタル稟議は、日本の9割超を占める中小企業にこそ取り組んでいただきたいと考えています。中小企業こそ、限られた経営資源を有効活用したい、その必要性を感じられている経営者が多いと考えているからです。

今、世の中ではDX(デジタルトランスフォーメーション)や働き方改革、インターネットの普及に伴う消費者トレンドの変化など、社会情勢の変化スピードへの対応に追われています。こと中小企業においては、限られた経営資源をどう活かすかについての意思決定を、迅速にかつ慎重に行えるかが先行きを決めると言っても過言ではありません。

日本の中小企業にはまだまだ活用できる社内の経営資源が、たくさん眠っているはずです。ぜひデジタル稟議でそれらを活用し、イノベーティブな経営を目指してほしいと思います。

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ワークフロー総研所長 岡本 康広
この記事を書いた人 ワークフロー総研所長 岡本 康広

ワークフローシステムを開発・提供する株式会社エイトレッドの代表取締役社長も務める。ワークフローを出発点とした働き方の見直しが意思決定の迅速化、組織の生産性向上へ貢献するという思いから、ワークフローの普及を目指し2020年4月、ワークフロー総研を設立して現職。エイトレッド代表としての知見も交えながら、コラムの執筆や社外とのコラボレーションに積極的に取り組んでいる。

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