ワークフローの本質とは、企業の「歴史と集合知」を経営にフィードバックすること

ワークフローを整理することのメリットでよく言われているものが、生産性や業務効率の向上というキーワードです。

もちろん、ワークフローの一側面ではあります。しかし、これらの側面はあくまで一部分。私は「ワークフロー」というのは、より深く、本質的であり、「経営」そのもののあり方を変えていく基盤になると確信をしています。

私が「経営力」を考える際、「知見を広く集め、活用できているか」ということを大事なポイントとしています。世の中の変化へのスピードへ柔軟に対応し、手を打ち続けるためには「情報」が何よりも重要です。

この「情報」は、専門家や社外の方とのディスカッションを通じて得られるものも多いのですが、実は「社内」、つまり現場からの情報が最も重要であると考えています。

現場の情報がない、もしくは誤って伝わってしまっていると、適切な判断はできません。方向を間違えたまま出発してしまうと、修正にも困難を極めてしまいます。

では、この社内の情報や知見はどこに詰まっているのか。それは「申請（起案）」や「稟議」にあると考えています。社員が、自分の頭で考えていたことが、文書としてアウトプットされる。

そして、それが社内の承認を通じてアップデートされ、最終意思決定となる。この蓄積が企業のイマを表し、未来を示すものになるのではないでしょうか。

今回のコラムではこのような角度でワークフローを捉え、お話ししていきます。今までより遥かにパワフルなものとして感じてもらえるかと思います。

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ワークフローの本質は集合知

では、その「使い方」の工夫による効果とは何か。それはずばり、ワークフローがもつ「集合知」の活用です。

ワークフローは、ある申請に対して承認が取られていくというプロセスを辿ります。ここでいう承認を取る人というのは、上司など自分より上位の人や、別部署の専門の人のことを指します。

つまり、自分よりも知見を持っている人が必ず入り、申請・起案内容を確認するということです。

何が言いたいかというと、このプロセスにおいては「自分が持っていない知見」が、その申請に対して反映されうるということです。

ワークフローのデジタル化により申請から承認を経ていく段階で、ノウハウやアイデアなどが集積し蓄積される。これがワークフローにおける「集合知」です。

紙をベースにしている場合、ハンコを押すか押さないかの2択になりがちです。

それが、デジタルを活用すればコメント入力やURLリンク、添付ファイルなど、簡易に情報のアップデートが可能となり、申請時は情報や説得力が不足していた内容でも、承認の度に補足されることにより、最終的に多くのナレッジを加えた「集合知」へと進化させることができるのです。

情報やナレッジが溜まり「集合知」化することで、最終的により良い「意思決定」が可能になる。実はこれほどパワフルなものなのです。

また、もう一点大事な点があります。それは、これら集合知が企業の「歴史」として積み上げられているということです。

稟議を見れば何をどう判断したのか、その意思決定のプロセスがわかります。このプロセスを通じて、企業が何を大事にしているのか、そして大事にしていきたいのかもわかるでしょう。「現在」を「歴史」から紐解けば、新しい解も出せるでしょう。

現在テレワークが浸透していますが、テレワークにおけるコミュニケーションはWebミーティングのみではなく、文章＝テキストでのコミュニケーションが重要です。

いかにわかりやすくワークフローで伝えていくかが重要になるという意味合いにおいては、「会議で意見をまとめるように、稟議書で意見をまとめる」ことであり、集合知の考え方にも繋がります。つまり、「稟議書は会議のようなもの」なのです。

ナレッジの蓄積はもちろん、コミュニケーションのログを正確に残せて、さらにコミュニケーションの現在地を知ることができる点もワークフローの特徴です。

一方でアナログの場合、プロセスの進捗が見えません。デジタルであれば何かの議論があった際にだれのところで止まっているかがわかり、次のアクションプランも見えてきます。

その点では、ワークフローは多くのシステムの中でも、コミュニケーションや業務の現在地を示す唯一のものだといえるでしょう。

最小のインプットでアウトプットを最大化

一つの申請が、多くの「集合知」によってアップグレードされていく。繰り返しになりますが、これは企業にとってはより良い意思決定ができ、経営に力を与えるということです。

冒頭で生産性向上や業務効率向上と述べましたが、生産性とはインプットとアウトプットの関係性で導き出されるものです。

重要なことは、いかに最小のインプットでアウトプットを最大化するか。この関係をワークフローに照らし合わせると、承認やコミュニケーションのスピードを上げて結果を出すことにより、アウトプットの質・量を向上。

システム化することで重複するプロセスなどは削ぎ落とし、インプットは最小化。結果として生産性がアップします。

また、集合知が溜まることで「価値」そのものの質や量が増え、さらにアウトプットが充実します。精度の高い意思決定を可能にし、成功確率が高い経営判断を実現するともいえるでしょう。

目指すべきは、アナログだったワークフローのデジタル化による時間革命。そのうえで「集合知」を活用して経営にイノベーションを起こし、未来へつなげていけるシステムがワークフローなのです。

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ワークフローがコラボレーションを実現する

世の中のスピードが加速化する現在、自分一人、自社のみだけではこの変化していく状況に対応できません。「集合知」というのは、他者の力を活用するという考え方であり、変化を乗り越え、新しい価値を作る土台になります。

いかに社内・社外の力を引き出せるのか、組み合わせができるのか。私はこれを「コラボレーション型経営」と呼んでいます。そして、これから「コラボレーション型経営」がより重要になると考えています。

役職や所属以上の枠組みを超えてプロジェクトごとに連携、協業してチームを作り、それぞれの得意分野を活かして仕事を進めていくスタイル。

ここでは情報共有のあり方も、クローズされた逐次共有ではなく、オープン型になることが重要です。

また、マネジメントスタイルも性悪説ではなく「性善説」に基づき、個人の特性を活かす。そして個人が主体的に取り組むことを実現する。絶対的な答えがない世の中だからこそ、主体性に基づき協働して価値あることを作ることが必要となるでしょう。

ワークフローでは、誰でも申請や稟議をあげることができます。個人が主体性を発揮することができます。

また、情報もオープンに共有することができ、そしてそこには会社が積み上げてきた意思決定の「歴史」が詰まっています。ワークフローの最大ゴールは、コラボレーションの実現にあるのです。

次回は「コラボレーション型経営」についてより詳しくお話ししていきます。